目前电子烟行业的分销模式已显疲态。


大家都感受到了现在越来越不好做,拿货难,出货难。细化到门店,就是严格的配货和自己周围一圈同品牌竞对。从某种意义上来说,传统的品牌、国代、省代、市代的经销关系或许正在面临挑战。层层分级导致层层分润,分层造成的信息差导致窜货。


行业的上中下游都过不好,还面临着窜货微商乱价带来的市场风险。面对这一市场环境,部分品牌开始尝试向网格化转型的经销模式转型。


网格化兴起的背景是什么?又究竟是怎么做的?优势和劣势是什么?会对接下来的市场环境造成什么影响?为此格物和品牌经销商们聊了聊,将他们的看法分享给大家。

网格化一直是最佳方案

现阶段,原有的一级代理在拓展市场方面已经逐渐吃力。


一个很好的例子是,过去几个月内,国内数个潜力品牌宣布签约国代,例如喜雾与怡亚通;铂德、小野签约天音。这几个合作的达成,很大程度上是谋求双赢,品牌希望借助对方成熟的渠道、经验与分销体系的结果;渠道则看重电子烟作为其第二曲线。


遑论某些品牌管理混乱,根本管不住自己旗下的经销商,价格混乱投诉无门,同城销售,你比我便宜两块,我就能比你便宜三块。恶性竞争就是这样,沦落到血拼价格,刺刀见红。


此前格物报道的《YOOZ店主哭诉:血亏7万店被关,包庇乱价,开店数月无合同》中,便有经销商与部分店主勾结,包庇乱价从轻处罚,导致其他店主血亏关店。19年入行年收百万,21年入行血亏关店,这就是许多小白店主的真实写照。


不难看出,并不是说网格化就一定是最佳选择,但改变总比面对当下问题无动于衷更好,这使得品牌将希望寄托在实施网格化之上。


一位经销商认为:第一,网格化有助于更专业、更直接的管理,减少了管理成本和难度;第二,网格化管理可以让区域内专人负责专人管理,相较以往更加精准而高效。


在谈到现在开始做网格化的原因时,他有些无奈,他认为实施网格化的最佳时间应该是品牌建设的初期,在利益划分尚不明晰,蛋糕还没有做大的时候开始是最合适的。


网格化这么好的东西,为什么品牌不一开始就做呢?


原因就在于网格化带来的高昂的人力成本。任何品牌在创立初期,肯定要把有限的资金放在产能和渠道上,没货没渠道,品牌也不能卖西北风不是?


所以,在20年的热潮后,品牌才渐渐开始做网格化。


在网格化上,某头部品牌跟当时铺设实体店的时候一样都走在了前面。一个市或几个市统归一个市代管理,一个市代的流量顶别的品牌一个省的流量,却也面临诸如距离保护不当,三个和尚没水喝的阵痛。
经销商表示,现阶段开始实施网格化管理,确实弊大于利,但是从长远看来,网格化又是品牌不得不拥抱的大势所趋。


那这个网格化这么好,为什么推广起来还这么艰难?

网格化推行:只能迎难而上

一个新的管理体系和分销形式的推行势必会动到既得者的蛋糕,网格化管理的推行同样如此。


换句话说,曾经一个省代管一个省,这是一块大蛋糕,网格化后这个省被分为若干小块,大蛋糕自然也被切分,油水不就少了嘛。这样省代肯定不干了,和品牌闹翻,低价甩货只要钱,还AOE到了品牌方的市场。


比如,格物此前报道的《YOOZ大经销商32元出烟弹?》,据传便是代理和品牌谈崩所致。


另一位经销商向格物表示,推行网格化管理第一难是对原有利益分配体系的冲击,第二是区域划出来了,谁来管理的问题。


首先,原有的专卖店店主已经习惯了原有的经销合作关系及经销商,网格化管理的推行会让其所在区域重新划分,网格化管理带来的是整片区域的洗牌,利益分割首当其冲。


除了内部的分配问题,网格化的推行还有外部的难处,最明显的就是人手不够。


网格化管理是将大片区域划分为若干网格,每一个网格都需要相应的人才进行管理,这就要求品牌方必须扩大团队。


换句话说,招人难啊,舆论环境差,行业降温,监管严格,能在这时候入场的除了新手小白就是头铁猛士。


除了招聘,往后的人事管理也同样棘手,上通下达的反馈机制、行之有效的考核标准、简洁高效的服务标准,都需要品牌着手解决。

网格化后:管理须合理

网格化管理是一种高效的管理方式,但是前端终端的落脚点始终是人,网格化的体系建立后更是离不开合理的管理办法。


对于渠道管理,一位经销商表示,最重要的就是合理铺设门店以及制定KPI。


什么叫合理铺设门店?


每一个市有多少家商场、多少条商业街、多少个县和镇,按体量去铺设门店,提高门店质量。按他的说法,距离保护是伪命题,因为市场的不均衡,距离保护也不能直接定死而是要按情况去定义,精细化开店。


然后就是给到门店独家授权,严格打击窜货等扰乱市场的行为。窜货的根源在于库存与周转的矛盾,而高库存源于管理不当制定的不切实际的kpi。


假如品牌方给你省代定了500个W的kpi,完不成又有一系列处罚,自己当初为了补贴订的协议,咬着牙也得顶住!但是你下边的门店只能消化300个W的货,你剩下的货往哪儿搁呢?你只能低价出掉,这就是窜货了。


合理制定kpi,辅以精细化的开店才是符合网格化管理的办法。


他还和格物讲述了推行网格化的技巧,他建议在建立初期未能实行网格化的品牌方在经销上暂时保持现状,让经销商自己来进行网格化划分,可以很好的规避内卷和利益分配问题;对于代理不足的问题可以从原有店主中招聘,不仅懂行,还熟悉区域内的人和事物。


格物对各个努力推行网格化,促进行业良性发展的品牌表示respect!同时将保持对网格化转型的关注,欢迎各位从业者在评论区畅所欲言。